¿Cómo convertimos una idea en un negocio?
No te va a alcanzar una idea. Tu negocio no es una idea.
Necesitas muchas alternativas, tantas como sea posible: en el producto, en los clientes, en cómo vas a llegar a los clientes, en cómo te van a pagar y cómo vas a vender lo que haces. Antes incluso de construir una empresa alrededor de tu negocio.
Esta es la parte chila en la que validas en chiquito para llevar una idea a la realidad.
3.
Crear posibilidades significa que tenemos libertad para decidir la mejor alternativa—pero esto no es necesariamente cierto siempre.
¿Qué vamos a probar?
Antes de empezar esta actividad, confieso que odio la palabra pretotipo.
El problema con eso de los pretotipos es quedarse estancados en un producto que no es producto todavía. Si no tenemos un producto terminado, aún cuando sea el mínimo producto posible, no lo vamos a tratar como tal y el cliente se va a dar cuenta. Y si el cliente se da cuenta, también lo va a tratar como un producto que no es producto todavía. Jamás un cliente le va a dar valor a un producto que no es producto.
¿Cuánto estás dispuesto a pagar por una idea que "puede ser"? ¿Cuánto estás dispuesto a pagar por "un algo" que te resuelve el problema? Un cliente que no está dispuesto a pagar por una idea es un cliente que no percibe valor. Y sin clientes que perciban valor, NADA tiene sentido.
Una representación profesional de una idea por otro lado, es una preventa. Kickstarter está hecho de preventas. ¿Quieres aprender cómo las personas usan un producto? Enséñales un prototipo, usa historias, obsérvalos. ¿Quieres saber si las personas comprarían un producto? Véndeselos.
A lo mejor el problema no es la idea de probar cosas, sino la idea de que, porque estamos probando, las cosas pueden ser chafas. No es lo mismo chafa que Minimum Value Product.
No vamos a pretotipar nada. No vamos a PRE-probar nada. No vamos a “hacer como que hacemos”. Vamos a ser profesionales desde el principio. No se trata de descubrir el hilo negro. En las secciones 2 y 3 del libro Value Proposition Design, Alex Osterwalder describe este proceso bastante claro.
Pon a prueba (las hipótesis en las que están basadas) tus ideas.
Busca un Test Card (es una hoja color verde). Escribe al menos 5 propuestas de hipótesis, ordénalas según la importancia que tienen para el proyecto. Anticipa la representación que harás para el proyecto y qué parte de él será posible prototipar. Tú decides la mezcla de experimentos, que sean los necesarios, pero no demasiados.
¿Qué vamos a aprender?
No vas a necesitar recursos adicionales para este paso. Vas a utilizar tu representación profesional para probar y aprender algo. Sí, hay que hacerla.
Otra vez, hay que hacer una representación profesional y probarla con clientes. Lo que cuenta es lo que hayas aprendido. Puedes pivotear o puedes iterar (pivotear es cambiar el rumbo un poco, iterar es seguir en el mismo rumbo con una mejor propuesta). El caso es seguir creando.
Insights. Queremos al menos un nuevo Insight (y evidencias de los experimentos).
Enséñale al mundo tu representación profesional.
¿Qué aprendiste? ¿Qué opinan los usuarios? ¿Eran ciertas tus hipótesis?
Diseña tu Propuesta de Valor desde Cero
Seguro ya conoces el formato de Osterwalder para visualizar modelos de negocio, “el canvas”. Al menos una vez llenaste los cuadritos para darte cuenta que no necesariamente generaba valor. Error.
No sirve de nada saber que existe un formato para dibujar un Modelo de Negocios si los últimos 5 años de Blockbuster pasaron desapercibidos. O si esperamos ansiosamente el próximo episodio de nuestra serie para verla en la tele a través de servicio local de cable. ¿Todavía existe eso?
Me gustan la mayoría de las cosas que hace Sir Johnny (VP de Diseño en Apple), pero Apple no regresó a la vida por una cajita de plástico bonita. Apple deconstruyó la industria de la música. Con un modelo de negocios diferente, cambió todos los paradigmas de la los jugadores más importantes. Y lo hizo antes de que Osterwalder escribiera su tesis doctoral (que evolucionaría al dichoso Modelo de Negocios).
La mayoría de las personas que usan el modelo de negocios (según el mismo Osterwalder) lo usan para emprender. Ahí es donde se hacen bolas. Si la empresa existe en tu imaginación, usa el modelo solo para seguir imaginando oportunidades, pero no te claves en la imaginación: haz pruebas (este es un tema completamente diferente).
Sin embargo, no tiene sentido desperdiciar una poderosa herramienta de innovación para "presentar" (y lo peor es que eso termina confundiendo el mensaje).
Para lo que sí es excelente el Model de Negocios, es precisamente eso: si ya tienes una empresa operando y quieres visualizar el negocio para analizarlo. Y claro, no sirve de nada analizar si no estás buscando algo: aprovechar lo que ya tienes, desarrollar nuevas fortalezas, descubrir oportunidades, alinear los productos con los clientes, etc. Es el punto de partida (y al que siempre terminas regresando) para cualquier tipo de estrategia que impacte la forma en la que haces negocio. Llámalo innovación disruptiva si quieres.
Súmale un portafolio de proyectos de innovación y un cuidado obsesivo de la cultura organizacional.
Para que estas herramientas funcionen, hay que echarse un clavado a la verdad. Hay que entender las narrativas y las restricciones. Hay que ver los negocios desde diferentes puntos de vista y preguntarse muchas veces: “¿qué pasa si..?” Hay que entender cada elemento del Modelo y hay que atrevernos a jugar con él.
Para enfocarnos en la propuesta de valor, vamos a usar el segundo esquema, el de Value Proposition Design. Vamos a hacer un zoom-in a sólo estos dos bloques. Ya leíste el post en el que Osterwalder lo propuso por primera vez y ya tuviste que haber buscado el libro. La diferencia, es que ahora utilizarás lo que aprendiste cuando probaste tus hipótesis y reconocerás las diferencias entre tu propuesta y las alternativas que tienen los usuarios.
Revisa tu trabajo hasta ahorita. Corrige, si es necesario, la parte del usuario.
El posicionamiento que elegiste para tu propuesta, ¿sigue siendo el correcto? Ponte en el lugar de cada una de las alternativas que utilizaste y describe las propuestas de valor. Compáralas entre sí.
Hasta este momento, ¿podemos obtener nuevas conclusiones?
Ahora sí, utiliza toda esta información y describe tu propuesta de valor.
4.
Hay que contar historias
No sé si seas bueno para memorizar. Yo no. Intenté estudiar el arte a través de fechas, corrientes artísticas y aprenderme de memoria los diferentes parados de las esculturas de los faraones. Jamás lo logré.
Sin embargo, resulta que estudiar las vidas privadas de cada artista es sumamente interesante. Pregúntame de Pollock (lo conocí en una Película), de Warhol (leí sus libros), de Klein (investigué el azul perfecto) y de Klimt (una artista plástica me habló de su estilo de vida). Pregúntame de Leonora Carrington, la segunda guerra mundial y la cultura mexicana de las últimas décadas (la novela de Poniatowska es de mis favoritas).
La diferencia es cómo me contaron historias. Y cómo decidí consumirlas.
Pixar revolucionó las películas de animación para niños y, aunque tenían la tecnología de NeXT disponible (también es culpa de Steve Jobs), el éxito no fueron los renders sino las historias. Ve el TED de Andrew Stanton.
Nancy Duarte, también en TED, analizó cómo los mejores discursos tenían una estructura similar. Se trata de viajar entre el sueño y la realidad, y es una de mis estructuras favoritas.
Necesitas saber cuál es el cambio que quieres crear. Necesitas saber qué es lo que estás vendiendo y para quién. Necesitas estar seguro de lo que estás resolviendo y por qué eres memorable.
Graba un discurso en video de 3 minutos. Tú y tu celular. Sin props, sin cortes, la mirada directa a la cámara.
(Hint: Empieza por el por qué.)
Es posible que necesites valor. Es posible que te den ganas de vomitar. Es posible que descubras el antídoto del miedo.
El Boca a Boca se Planea
La publicidad “de boca a boca” no es chiripa ni es gratis. Se tiene que hacer un plan para eso, así como la confianza se diseña.
Las organizaciones se ponen de moda porque a la gente le gusta hablar de las novedades. Los Hipsters son visionarios y el resto es Mainstream. Si quieres saber cómo la innovación llega a las masas y nunca has leído a Geoffrey Moore, deberías. Empieza por verlo hablando de las novedades de Crossing The Chasm.
Lo innovadores andamos por la vida resolviendo problemas. Nos gusta saborear que somos los primeros y les presumimos a todo el que se deje (aunque difícilmente podemos ser innovadores en todo). Los que son rápidos para copiar, los Early Adopters, disfrutan ser los primeros y siguen presumiendo al resto.
Pero los Early Adopters se acaban, o se van a la siguiente novedad. Por eso, hay que encontrar cómo pasar de los Early Adopters a un mercado masivo, más grande y con más potencial de crecimiento, antes de que pierdan el interés. El problema es que, según Moore y las teorías de adopción, hay un abismo entre los Early Adopters y el Mainstream (mercado masivo).
Y el chiste, para el proyecto que estamos haciendo, es desarrollar una estrategia para cruzar ese abismo.
Yo no creo en las inversiones en publicidad masivas para un proyecto de emprendimiento (no lo hago). En todo caso, prefiero creer en Guerrilla (aunque incluso eso, ya no es suficiente). No hay que diseñar para las masas, aquí también hay que diseñar para el mínimo grupo posible.
Eventualmente tienes que crear una marca, diseñar procesos y herramientas de venta. También tendremos que saber cómo desarrollar una cultura interna que pueda alinearse a diferentes tipos de clientes (eso es, de plano, hablar de ligas mayores).
Pero por lo pronto, hay que decidir cómo llegaremos a más y más clientes. Busca la teoría de Moore, la definición de canales de distribución de Osterwalder y si puedes, lee This is Marketing. ¿Cuál es el plan?
Nota: No porque queramos cruzar el abismo, significa que dejaremos de crear para la tribu.
¿Cuánto Cuesta? y ¿Cuánto Vale?
Si sólo sabes tres números del negocio, tendrían que ser los siguientes: cuánto cuesta, cuánto quiero ganar y cuánto están dispuestos a pagar los clientes.
Podrías tener una estrategia de Excelencia Operativa, si es que en realidad logras ser el más barato. Pero si no eres Amazon, Walmart o no tienes un Freemium Model, lo más seguro es que pretendas diferenciarte con valor y no con precio. Lee este post de Seth Godin y luego este.
Empieza a construir hipótesis nuevamente:
Primero, imagínate que tienes que publicar tu proyecto en Kickstarter, ¿Cuánto dinero necesitas para iniciar? ¿Cuánto dinero necesitas realmente?
Segundo, ¿Cuánto vale lo que estás haciendo? ¿Cuánto están dispuestos a pagar los clientes? Obvio no les preguntes directamente, te van a decir que muy poquito. Observa sus hábitos de consumo y sus alternativas actuales.
Tercero, ¿Cuál es el punto de equilibrio? ¿Cómo le vas a hacer para asegurarte de tener el dinero antes de empezar?
Ahora Sí Imagínate el Modelo
Espero te acuerdes para qué sirven los modelos de negocio (lo hemos platicado varias veces).
El modelo de negocio es nuestra base, sobre él dibujamos e imaginamos. Una empresa operando, bonito o feo, tiene un modelo de negocio. Un emprendedor está buscando uno.
Dato cultural: El modelo de un negocio es cómo la organización crea y entrega valor a los usuarios y cómo lo recupera. El tal “Canvas” es sólo una herramienta (parece que la más famosa) para visualizarlo fácilmente.
Se vale no estar seguro del modelo de negocio del nuevo proyecto, finalmente también lo tenemos que probar. De lo que sí tenemos que estar seguros es de que tenemos que probarlo rápido, evolucionar y darle forma.
De emprendedor a emprendedor, ojalá fuera tan fácil como seguir los 300+ pasos de Steve Blank. Sin embargo, en este artículo dice toda la verdad.
Personalmente, me gusta porque cuenta la historia del emprendimiento actual visto desde el punto de vista teórico. Solo acuérdate que las ideas están vivas.
Prepárate para contestar preguntas difíciles. (HINT: nunca has hecho un SWOT como el de Osterwalder). ¿Qué te hace falta? (Aparte de dinero).